Atención, cuidado y algo más…
«Allí donde va la atención, fluye la energía y aparecen los resultados»
La idea de un modelo de negocio exitoso resulta ser muy compleja, lo cual «no debe confundirse emprendimiento con autoempleo» como lo dice Daniel Isenberg. En opinión del experto si no se genera un valor a lo que se hace, a la comunidad a la que se pertenece, al sector en el cual se trabaja, entonces no hay emprendimiento alguno (Portafolio, 2012).
Desde esta perspectiva, el principio básico del emprendimiento parte de una propuesta de valor que lo explica Starbucks, cuando relaciona la calidad del servicio con el café y lo conjuga con el ambiente (Moon & Quelch, 2004, p. 3). En esa lógica de mercado el producto no sólo es el principal vínculo con el cliente sino también los componentes internos y externos que trasforman el ofrecimiento empresarial (FPNT, 2011).
Con esta visión hay que abrir una ventana a la innovación, que no es otra cosa que la cultura del cambio, pues el reto resulta ser que los pequeños emprendimientos no deben desafiar a los grandes emporios comerciales, sino por el contrario, deben encontrar un punto de convergencia en un modelo de gestión corporativo, donde la persona es el principal protagonista, no tan sólo como elemento pasivo a satisfacer, sino todo lo contrario, como elemento activo y dinámico a participar (Mondragon, 2013, p. 13).
Desde este enfoque trasladaremos la pregunta a las empresas periodísticas ¿cómo están sirviendo a sus clientes?… ya que el concepto de servicio es algo muy subjetivo y complejo, y así lo confirma Starbucks, cuando dice «hemos perdido la conexión entre satisfacer a nuestros clientes y hacer crecer el negocio» (Moon & Quelch, 2004, p. 14).
Disyuntiva que se plantea todo buen negocio, pero esto nos sirve para reflexionar que se está haciendo en cuanto a la atención a los grupos vulnerables y la producción mediática. A saber la población de adultos mayores es un segmento de mercado, y como tal, es un mercado meta dentro de una producción mediática. Un punto importante en la idea de negocio e innovación periodística para la sostenibilidad (Vazquez, 2015)
Desde este enfoque, la radio Patria Nueva (La Paz – Bolivia) propone atender a los jubilados bolivarianos durante media hora en la programación matutina, está programación posee un registro de 126.000 afiliados a nivel nacional como socio clave e incluso los cuenta como un público cautivo, condición fundamental para el emprendimiento mediático. A partir de esta iniciativa los jubilados se vuelven el centro de atención similar a la estrategia aplicada por Starbucks (Moon & Quelch, 2004).
En este contexto, el programa radial denominado «En domingo todos somos amigos porque somos la reserva moral del país» es un producto mediático intangible que nace en medio de una idea innovadora de servicio, ante la indiferencia de las autoridades de turno. En la misma línea, Merayo (2001), señala que la radio «no permanece indiferente ante los actuales cambios del paisaje mediático», sino por el contrario camina en busca de un modelo de negocio funcional y sustentable. Evidentemente, los productos mediáticos deben partir desde una perspectiva de negocio.
El programa radial para los jubilados es un espacio donde se expone contenidos y se recibe novedades, dos aspectos que se ubican de manera paralela a «la satisfacción del socio como a la satisfacción del cliente» (Moon & Quelch, 2004, p. 4). Por eso, Mondragon (2013) nos habla de la orientación al cliente, como único destinatario del valor creado, el mismo que es asumido desde la particularidad de él, por lo tanto, el proyecto de satisfacción sólo tiene sentido en la medida que el valor es percibido.
A lo que se le añade la práctica de comercialización del producto para adquirir nuevos clientes, conforme lo hizo Starbucks, cuando llegó hasta los lugares más íntimos y familiares (Moon & Quelch, 2004, p. 4). Por tal motivo, se debe escuchar y analizar la situación de los jubilados de Bolivia en cuanto a salud, alimentación y responsabilidad social con el fin de mantener el máximo grado de fidelidad tanto a la radio como al programa.
De ahí el carácter emprendedor que busca aprovechar las experiencias previas unida a las capacidades tecnológicas con el fin de diferenciarse en el mercado (Harvard Business Essentials, 2006). Para los expertos en marketing «una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, en promedio» multiplicándose así la base de clientes existente (Cortiñas, 2004), objetivo similar establecido por Starbucks como la marca más reconocida y respetada en el mundo.
Con seguridad, la vulnerabilidad de los adultos mayores no es un hecho aislado o de exclusividad de los bolivianos, sino por el contrario es una condición al parecer planetaria que requiere de alianzas estratégicas entre los medios comprometidos por esta causa. Según Legorburu (2008, p. 101), «Internet ofrece múltiples posibilidades a la radio, aunque no puede ser considerado como una competencia directa de la radio tradicional, sino como un nuevo soporte que facilita la integración digital y la oferta de nuevos servicios».
Por otro lado, resulta esencial el precio como elemento integrador de la iniciativa radial, la cual debe producir ingresos, mientras los otros elementos producen costos; el precio también es uno de los elementos más flexibles, que se puede modificar rápidamente a diferencia de las características de los otros productos y los roles del personal (Campenní, 2012). Como dice Denton (1991, citado por Peñaloza, 2004, p. 10) “no todos, pero si muchos de los poseedores del servicio de calidad opinan que cuando se paga el salario mínimo, el servicio que se recibe también será de mínima calidad ” (p: 149).
Por consiguiente, es importante conocer la satisfacción del jubilado, ya que hay relación directa entre la satisfacción y la fidelidad, la satisfacción y la calidad, y por ende, estos generan ingresos para la [radio como para el programa] (Frometa, Zayas, & Pérez, 2008), pues ninguna empresa puede tener éxito sin cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus trabajadores, influyendo varios factores entre los que se cuentan los incentivos financieros y no financieros (Peñaloza, 2004, p. 10).
Asimismo tenemos los procesos de interacción, fase de ejecución y gestión, que recorre las distintas conexiones con los clientes. A través de estos medios propios de un modelo de negocio que considera la segmentación, la propuesta del valor creado, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, los recursos, actividades y socios claves, entre otros aspectos (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Además, está la creación de una comunidad de usuarios – oyentes a consolidarse con el uso de la tecnología digital, donde el avance tecnológico facilita la interactividad entre los jubilados y la comunidad vulnerable con la consabida personalización de los contenidos (Bolea de Anta y García, 2013). La ventaja competitiva de la propuesta radial estaría en las promociones conexas de las farmacias, nutricionistas, bailoterapistas y hogares de auspicios, ya sean estos públicos o privados. Es lo mismo que hace Starbucks con sus canales de distribución (Moon y Quelch, 2004).
En el caso de la población objetivo, la relación cliente, contenido, música y sonido demanda una reinvención de la «Radio» que no sea una simple operación de maquillaje, sino un redescubrir de otras realidades comunicacionales, económicas, técnicas y sociales. Más que una radio, debe ser una experiencia humanizada, cercana, cotidiana y regenerativa (Faus, 2001). Evidentemente la atención, cuidado y servicio a los jubilados estaría ligado a las marcas reconocidas, cuyo posicionamiento de mercado está basado en la credibilidad, entereza y constancia del producto mediático.
Bibliografia Campenní, A. (2012). Estrategia de precios. Retrieved August 1, 2015, from http://www.monografias.com/trabajos13/estrprecio/estrprecio.shtml Cortiñas, J. (2004). 3 formas sencillas de mantener tus clientes satisfechos. Retrieved August 7, 2015, from about:reader?url=http%3A%2F%2Fwww.apuntesgestion.com%2F3-formas-sencillas-de-mantener-tus-clientes-satisfechos%2F Faus, A. (2001). Reinventar la Radio. Retrieved from http://www.redalyc.org/pdf/160/16007407.pdf FPNT. (2011). Modelo de Negocio Innovador [pdf]. Retrieved August 6, 2015, from http://www.fpnt.org.mx/boletin/Marzo_2011/Pdf/Modelo_de_Negocio_Innovador.pdf Frometa, G., Zayas, A. M., & Pérez, A. (2008). La gestión de la calidad en los servicios. Retrieved August 7, 2015, from http://www.eumed.net/rev/cccss/0712/vrm.htm Harvard Business Essentials. (2006). Cómo crear una empresa exitosa: técnicas y consejos esenciales para empezar. Barcelona - España: Grafos Arte sobre papel. Retrieved from https://books.google.com.ec/books?id=7zCaqUPNEr0C&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false Mondragon. (2013). Modelo-de-Gestión-Corporativo. Retrieved from http://www.mondragon-corporation.com/wp-content/themes/mondragon/docs/Modelo-de-Gesti%C3%B3n-Corporativo-MONDRAGON.pdf Moon, Y., & Quelch, J. (2004). HBS-Starbucks.pdf [pdf]. Retrieved July 26, 2015, from http://profesor.mybucaramanga.com/apuntes/HBS-Starbucks.pdf Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Retrieved from http://www.caliye.net/precitye/08PRCT/basico/4/pdf/43OsterwalderPigneur2011Generacion_de_modelos_de_negocio.pdf Peñaloza, M. (2004). La clave para el éxito empresarial... ¡la satisfacción del cliente! Retrieved from http://132.248.9.34/hevila/Visiongerencial/2004/vol3/no1/4.pdf Portafolio. (2012). Según experto, emprendimiento no es autoemplearse. Retrieved August 5, 2015, from about:reader?url=http%3A%2F%2Fwww.portafolio.co%2Ffinanzas-personales%2Fsegun-experto-emprendimiento-no-es-autoemplearse Vazquez, A. (2015). 20 Modelos de Negocio Innovadores para la Sostenibilidad | Agora: Inteligencia Colectiva para la Sostenibilidad. Retrieved August 6, 2015, from http://agorarsc.org/20-modelos-de-negocio-innovadores-para-la-sostenibilidad/
La Gaceta 